Zu geduldig, um wettbewerbsfähig zu bleiben? Warum Strategische Erneuerung nicht mehr optional ist.
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Angesichts anhaltender multipler Krisen, von geopolitischen Veränderungen über Markt-spannungen bis hin zu ständigen Disruptionen, müssen sich Familienunternehmen auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren.
Ein wesentlicher Unterschied zwischen Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen ist die langfristige Orientierung, aus der das sogenannte „patient capital“ entsteht (Reynolds, 1992; Sharma & Sharma 2019). Patient Capital, insbesondere in Form von geduldigem Finanzkapital, beschreibt Investitionen mit langfristiger Bindung (für die nächsten Generationen), die es dem Unternehmen ermöglichen, in Wachstum und Innovation zu investieren, ohne unter dem Druck kurzfristiger finanzieller Renditen zu stehen. Patient Capital gilt als eine zentrale Stärke von Familienunternehmen und als Quelle von Wettbewerbsvorteilen. Allerdings führt ein übermäßig vorsichtiges und bewahrendes Verhalten häufig zu einer Denkweise nach dem Motto: Wir machen weiterhin das, was in der Vergangenheit funktioniert hat – selbst wenn wir wissen, dass sich die Rahmenbedingungen verändert haben (aus Angst vor dem Verlust des sozioemotionalen Vermögens).
Ist die Unternehmerfamilie hinsichtlich der Erneuerung zu geduldig, riskiert sie Stagnation und zahlt letztlich den Preis für ihre Zurückhaltung. Gerade in einer sich schnell wandelnden Welt entsteht dadurch ein wachsendes Risiko strategischer Trägheit (Columbia Business School 2026). Unternehmerfamilien, deren Unternehmen über Jahrzehnte Bestand hatten, nutzen die Familie selbst als wichtigen Vermögenswert. Der generationenübergreifende Dialog hilft ihnen dabei, zukunftssichere Entscheidungen zu treffen, und das Patient Capital unterstützt sie darin, diese Ideen in die Praxis umzusetzen.
Ein aktuelles Beispiel aus unserem Netzwerk zeigt, wie ein Familienunternehmen proaktiv Investitionen für zukünftige Generationen tätigt und gleichzeitig Familientraditionen pflegt.
Interview mit Bernhard Lemmink, Geschäftsführender Gesellschafter der Lewell Kartonagen GmbH.
Dr. Andrea Gerlitz von der JH-Holding führte ein Interview mit Bernhard Lemmink, Geschäftsführender Gesellschafter der Lewell Kartonagen GmbH. Nachfolgend ein Auszug aus dem Interview.
Die Lewell Kartonagen GmbH (nachfolgend: Lewell), ein familiengeführtes Verpackungsunternehmen im Übergang von der zweiten zur dritten Generation, erläutert uns, wie sie einerseits Kontinuität in Bezug auf Tradition, Patient Capital und Familienwerte wahrt und andererseits Flexibilität, Innovation und strategische Erneuerung fördert.
Bernhard Lemmink,
Geschäftsführender Gesellschafter
Lewell Kartonagen GmbH
Dr. Andrea Gerlitz: Sie haben eine Tradition als Verarbeiter. 2023 sind Sie Verpackungspark-Partner der Progroup geworden. Wie kam es dazu?
Bernhard Lemmink: Wir beobachten seit Jahren steigende Maut- und Frachtkosten bei gleichzeitig rückläufiger Produktion in Deutschland. Dazu kommt ein immer intensiverer Wettbewerb. Bei einem preissensiblen Produkt wie unserem muss man sich irgendwann ehrlich fragen: Bleiben wir in der Nische oder verändern wir unser Geschäftsmodell grundlegend?
Und da wir ja sowieso schon seit Beginn mit der Progroup und der Familie Heindl zusammen-arbeiten und ich das Verpackungspark-Konzept kannte, war für mich das rein kostentechnisch der Weg, wo ich sage:
"Wenn du die Firma zukunftsfähig aufstellen willst, (müssen wir neue Wege gehen). PG gibt dir mit dem Verpackungspark-Konzept die Möglichkeit, sehr effizient zu sein, Transportkosten und CO2 Ausstoß zu minimieren und gemeinsam zu wachsen." (Bernhard Lemmink)
Dr. Andrea Gerlitz: Das klingt nach einem klassischen Beispiel für strategische Erneuerung. Wie passt das zu Ihrer langfristigen Ausrichtung als Familienunternehmen?
Bernhard Lemmink: Unsere DNA ist geprägt von Tradition und langfristigem Denken. Zu unseren Lewell Werten gehört, dass wir unseren Kunden nicht nur Kartons liefern, sondern ihnen den kompletten Service anbieten, sodass sie sich keine Gedanken um die Verpackung machen müssen. Das gibt uns einen klaren Kompass. Diese Werte ändern sich nicht. Aber wie wir sie umsetzen, das müssen wir ständig hinterfragen. Genau hier zeigt sich der Unterschied zwischen gesunder Geduld und gefährlicher Trägheit …
Geduld heißt für uns nicht, abzuwarten. Geduld heißt, Veränderungen mit Ruhe, aber konsequent umzusetzen.
Dr. Andrea Gerlitz: Sie haben über 33 Millionen Euro investiert – die größte Investition in der Unternehmensgeschichte. War das ein schwieriger Schritt?
Bernhard Lemmink: Absolut. Mit so einer Greenfield-Strategie betritt man Neuland: neue Vertragsstrukturen, neue Abstimmungen, neue Risiken. Aber genau hier zeigt sich die Stärke von patient capital. Wir konnten diese Entscheidung treffen, ohne unter kurzfristigem Renditedruck zu stehen.
Gleichzeitig wussten wir: Wenn wir zu lange zögern, riskieren wir Stagnation und damit unsere Enkelfähigkeit.
Dr. Andrea Gerlitz: Welche konkreten Veränderungen hat die Kooperation für Ihr Unternehmen gebracht?
Bernhard Lemmink: Die Zusammenarbeit ist deutlich intensiver und lebendiger geworden. Früher waren viele Themen abstrakt. Man sah den LKW reinfahren und dann wieder wegfahren. Heute kenne ich die Mitarbeitende an der WPA. Wenn die WPA steht, dann bekommen wir das sofort mit und umgekehrt, wenn unsere Maschinen Stillstand haben, sehen das sofort die Kollegen bei PG, weil das Lager vollläuft. So wird die Kooperation erlebbar.
Auch strategisch hat sich viel verändert: Wir haben uns von einem High-Value- hin zu einem High-Volume-Anbieter entwickelt. Dadurch konnten wir schneller wachsen und neue Märkte erschließen, etwa im Consumer- und Lebensmittelbereich.
Dr. Andrea Gerlitz: Kooperation klingt nach einem zentralen Element. Ist das die Zukunft für Familienunternehmen?
Bernhard Lemmink: Die Zukunft sehe ich ganz klar in der horizontalen Kooperation zwischen uns familiengeführten Verpackungsunternehmen. Nur so werden wir in der Lage sein, European Accounts zu bedienen. Ich habe beobachtet, dass wir familiengeführten Verpackungs-unternehmen einen besseren Job machen können in der operativen Umsetzung als die Konzerne. Nur kennen wir die Spielregeln noch nicht und uns fehlt noch die Geschmeidigkeit uns auf internationalem Parkett zu bewegen. Da leistet die Professionals Academy und die JH-Holding einen sehr wichtigen Beitrag. (Wir hätten gar keine Kapazität dafür).
Natürlich stehen wir hier noch am Anfang. Viele denken noch als Einzelkämpfer und die emotionalen Barrieren sind nicht zu unterschätzen. Aber erste positive Entwicklungen sind sichtbar.
Dr. Andrea Gerlitz: Können Sie ein Beispiel nennen, wo diese Kooperation besonders greifbar wurde?
Bernhard Lemmink: Während der Umsetzungsphase unseres Projekts ist unser alter Standort abgebrannt. In dieser Situation hat das Netzwerk sofort geholfen mit Materiallieferungen und Kontakten.
Ohne diese Unterstützung hätten wir die Krise nicht annähernd so gut bewältigen können. Solche Erlebnisse verbinden und stärken die Partnerschaft nachhaltig.
Dr. Andrea Gerlitz: Welche Rolle spielt die nächste Generation in diesem Erneuerungsprozess
Berndhard Lemmink: Die neue Generation ist zentral in unserem strategischen Entscheidungsprozess. Ich habe drei Töchter und wir tauschen uns regelmäßig zu strategischen Themen aus. Dieser intergenerationale Austausch ist extrem wertvoll. Die nächste Generation bringt neue Perspektiven und hinterfragt bestehende Muster.
Erneuerung ist kein einmaliges Projekt, sondern ein kontinuierlicher Prozess, getragen von Erfahrungen und Werte sowie frischen Impulsen.
Fazit: Geduld braucht Richtung.
Das Beispiel zeigt eindrücklich: Patient capital bleibt ein zentraler Wettbewerbsvorteil von Familienunternehmen aber nur, wenn es aktiv genutzt wird.
Zu viel Geduld kann in einer dynamischen Welt schädlich werden. Erfolgreiche Unternehmerfamilien schaffen es, ihre langfristige Orientierung mit konsequenter strategischer Erneuerung zu verbinden. Sie nutzen ihre Tradition und Werte als Fundament für transgenerationale Entscheidungen.
Oder anders gesagt:
Nicht die Geduld selbst ist das Problem, sondern was man (nicht) aus ihr macht.
Wer vor ähnlichen Herausforderungen steht, neue Impulse sucht oder eigene Erfahrungen teilen möchte, ist herzlich eingeladen, sich an Philipp Blank (Head of Professionals Academy) zu wenden (pblank@professionals-academy.de), um den Kontakt mit Bernhard Lemmink herzustellen. Oft entstehen aus genau solchen Begegnungen die besten Ideen und nicht selten sogar gemeinsame Projekte.
Quellen:
Columbia Business School. (2026, February 16). The cost of control: Is your legacy fueling “innovation reluctance”? Family Enterprise Insights. Columbia Business School
Reynolds, L. (1992). Changing mind-sets: Taking the long view of investment planning. Management Review, 81(12), 31–33.
Sharma, S., & Sharma, P. (2019). Patient Capital. Cambridge University Press.
